„Wszyscy mamy takie samo szczęście. Różnimy się tym, czy umiemy je wykorzystać” — druga część wywiadu z Rafałem Wyką z Olikolu

Rafał Wyka, prezes zarządu i współzałożyciel Grupy Olikol, w drugiej części rozmowy z KNews.pl opowiada o przyszłości rynku kolejowego, inwestycjach w energetykę i wejściu firmy na rynek deweloperski. Mówi również o wyzwaniach związanych z zarządzaniem rosnącą organizacją, zapotrzebowaniu na inżynierów i zmianach, jakie sztuczna inteligencja przyniesie na rynku pracy. Rozmowa prowadzi także do bardziej osobistej refleksji — o talencie, podejmowaniu decyzji i umiejętności wykorzystywania życiowych szans.

To kontynuacja wywiadu Błażeja Kronica z Rafałem Wyką. W pierwszej części rozmowy, opublikowanej w KNews.pl 27 października 2026 roku, przedsiębiorca opowiadał o swojej drodze zawodowej — od Politechniki Łódzkiej i pracy w Telekomunikacji Polskiej, przez program Talent Pool, doświadczenia związane z Pendolino i współpracę z amerykańskim funduszem inwestycyjnym, aż po decyzję o założeniu własnej firmy.

Rafał Wyka i Maciej Kikosicki – współwłaściciele Grupy Olikol, firmy związanej z Koluszkami, działającej m.in. w sektorze infrastruktury kolejowej i energetycznej.

B.K.: A kolej nadal będzie rosła?

R.W.: Na kolej wydajemy potężne pieniądze od 2007 roku, ale mam wrażenie, że teraz ta kula jeszcze bardziej się napędza. Robiłem kolejną analizę tego, jak rozwijać firmę dalej. I jeżeli patrzę na rynek kolejowy w perspektywie sześciu, siedmiu lat, to nadal mówimy o ponad 100 miliardach złotych do wydania. Natomiast my już na przełomie 2018 i 2019 roku uruchomiliśmy drugą spółkę, typowo elektroenergetyczną. Budujemy układy zasilania, między innymi dla miast i dla całych linii kolejowych. I moim zdaniem perspektywa elektroenergetyczna jest jeszcze lepsza. OZE, atom, modernizacja sieci, programy dystrybucyjne, kabelowanie linii napowietrznych, centra danych — to wszystko potrzebuje energii. Będziemy tej energii potrzebowali coraz więcej. Musimy zmodernizować cały układ elektroenergetyczny. I ta spółka też bardzo dobrze sobie radzi.

B.K.: Czyli wejście w energetykę jako spółka było już całkowicie świadome?

R.W.: Wszystkie takie decyzje były świadome. To nie było tak, że rano wstaję i mówię: dobra, od dzisiaj będę sprzedawał okna. Zawsze patrzę: jak wygląda rynek? Jaka jest konkurencja? Co ja mogę wnieść? Jak ten rynek będzie wyglądał za kilka lat?

W latach 90. było dużo łatwiej, bo polska gospodarka dopiero się budowała. Było mnóstwo niezagospodarowanej przestrzeni. Mogłeś założyć stację benzynową, sklep, potem drugi sklep. Dzisiaj wejście w dojrzały rynek jest mega trudne. Potrzebujesz kapitału, relacji, przewagi, kompetencji. Dlatego tak dużo mówi się o startupach technologicznych, bo tam nadal pojawia się przestrzeń, której wcześniej nie było.

Dwadzieścia, dwadzieścia pięć lat temu w każdej miejscowości był sklep pani Krysi. Był warzywniak, mały sklep spożywczy, sklep z meblami. Dzisiaj Żabka, Biedronka, Lidl, Dino zamiatają ogromną część tego rynku. Pani Krysia już nie ma szans. Jeżeli otworzy zwykły sklep, to jest to praktycznie samobójstwo biznesowe. Chyba że ma coś wyjątkowego, coś sama wytwarza, coś sprowadza, coś, czego nie ma nikt inny. I to właśnie mnie fascynuje w biznesie: jedno się kończy, ale zawsze pojawia się coś nowego. Jakaś przestrzeń. I trzeba ją zobaczyć.

Deweloperka jako dywersyfikacja

B.K.: Na przykład rynek deweloperski. Gdyby zacząć go w 2002 roku, kiedy rozpoczynała się Pańska kariera, można było trafić na potężny boom.

R.W.: Oczywiście. Nie wiem, jak potoczyłaby się moja kariera, gdybym wtedy stwierdził, że nie idę do pracy, tylko zaczynam budować. Tylko że wtedy nie miałbym o tym zielonego pojęcia. Niczego bym z tego rynku nie rozumiał. To byłoby rzucanie na oślep. Ale przestrzeń rzeczywiście była ogromna.

Trzydzieści lat temu mieliśmy taką przestrzeń właściwie w każdej dziedzinie. Dzisiaj nasz rynek jest już zupełnie inny. Polska ma mocno konkurencyjną gospodarkę. Jesteśmy otwarci na świat, u nas budują różne firmy. To nie jest hermetyczny rynek. Ja świadomie wsiadałem do tego rynku w 2017 roku, bo wiedziałem, że pojawi się nowa fala i znałem ten rynek.

B.K.: A dlaczego deweloperka pojawiła się właśnie teraz? Czy chodzi o czysty zysk?

R.W.: Przede wszystkim pracujemy na rynku bardzo mocno związanym z państwem. To państwo generuje popyt. Ono uruchamia pieniądze. Funkcjonujemy w prawie zamówień publicznych. I problem infrastruktury jest taki, że mamy ogromną cykliczność. Przychodzi moment, kiedy jest tyle pracy, że nie jesteśmy w stanie tego wszystkiego przerobić. A potem przychodzi zejście i jest dramatyczne cięcie. Firmy zostają bez pracy. Na kolei jest dokładnie to samo. Jeżeli w jednym roku rynek jest na poziomie siedmiu miliardów, a w kolejnym spada do dwóch, to przecież nie jest mała korekta. To oznacza, że ogromna część ludzi nagle nie ma co robić.

B.K.: A deweloperka?

R.W.: Deweloperka jest rynkiem prywatnym, mniej zależnym od państwa. Daje mi więc dywersyfikację przychodu. Ona też jest cykliczna, oczywiście, ale chodzi w innych cyklach niż infrastruktura. Druga rzecz jest prosta: wypracowaliśmy przez lata zyski i chcemy je reinwestować. Dlatego inwestujemy też w inne rzeczy. Pobudowaliśmy na przykład farmę fotowoltaiczną.

B.K.: Inwestor czy właściciel?

R.W: Właściciel. Byliśmy inwestorem i jesteśmy właścicielem.

B.K.: Ale przychodzi taki moment, że firma ma stabilne podstawy, są pieniądze i człowiek może pomyśleć: dobra, teraz trochę odpocznę?

R.W. Nie. Nie ma czegoś takiego. Ja już we wrześniu myślę, co będziemy robić przez cały następny rok. Jaki mam portfel? Jakiego cashu potrzebuję? Ile gotówki muszę pożyczyć? Jak utrzymać firmę? To jest non stop bieg. To nie jest tak, że odpalasz sobie whisky i mówisz: dobra, teraz przez pół roku nic nie robię. Jak prowadzisz biznes, to coś takiego nie istnieje.

Jeżeli organizacja rośnie, rosną wolumeny. Przy ponad stu osobach na pokładzie nasze roczne zobowiązania to już są dziesiątki milionów złotych. Jeżeli nie mam portfela, mogę przepalić w krótkim czasie wszystko, co wypracowywaliśmy przez kilka lat. To jest nieustanne ściganie się z rynkiem, dopasowywanie, żeby nie utonąć. Jeżeli zaczynasz stagnację, to moim zdaniem jest pierwszy krok do problemu.

I dlatego szukamy kolejnych kierunków. Deweloperka jest nam dodatkowo bardzo bliska technologicznie. Ona jest w wielu aspektach prostsza niż rzeczy, które robimy na kolei czy w energetyce, bo cały proces budowlany już znamy. Oczywiście jest ustawa deweloperska, sprzedaż, inne niuanse, ale technologicznie budujemy znacznie bardziej skomplikowane rzeczy.

My nigdy nie chcieliśmy być zwykłą firmą budowlaną. Zawsze chcieliśmy być firmą inżynieryjną, wręcz technologiczną. I żeby również bank, który patrzy na nasz biznes, nie wrzucał nas do jednego koszyka z klasycznymi budowlańcami.

R.W.: Weźmy najprostszy przykład. Podjeżdża pan do przejazdu kolejowego. Rogatki same się zamykają. Dla człowieka z zewnątrz — prosta rzecz. A nasi inżynierowie muszą ten system zaprojektować, oprogramować, policzyć czasy, przewidzieć wszystkie możliwe sytuacje, ułożyć kable, czujniki, monitoring, kamery. Bo chodzi o to, żeby kiedy pan wjeżdża na ten przejazd, nie jechał właśnie pociąg 160 kilometrów na godzinę, ważący kilkaset ton. Może przecież wjechać autobus z dziećmi.

I nawet człowiek, który na końcu fizycznie łączy określone przewody, ma specjalne uprawnienia. On swoją pracę plombuje. Fizycznie. Że to ja to podłączyłem. Bo gdyby pomylił zielony z czerwonym, konsekwencje mogą być dramatyczne. To pokazuje, jaki poziom odpowiedzialności jest w takich projektach. Pracowaliśmy przy projektach dla Orlenu, modernizowaliśmy bocznice, robiliśmy rzeczy przy dużej infrastrukturze. Od początku pracowaliśmy w skali kraju.

B.K.: Deweloperkę też zaczęliście nie w Łodzi, ale w Karpaczu?

R.W.: Tak. Pierwszy projekt był w Karpaczu. To nie było myślenie: mieszkamy tutaj, więc budujemy tutaj. To była decyzja biznesowa. Pojawiły się bardzo dobre grunty, więc je kupiliśmy. Karpacz jest zupełnie innym rynkiem niż Łódź czy Koluszki, ale właśnie dlatego patrzymy na to biznesowo. Mamy własne zaplecze inżynieryjne. Biuro projektowe, sterowanie ruchem kolejowym, telekomunikację, elektroenergetykę. W drugiej spółce pracujemy przy wysokim napięciu, między innymi 110 kV. Kluczowe rzeczy robimy sami. Prostsze możemy dać podwykonawcom.

fot.: Knews.pl — Siedziba firmy Olikol w Koluszkach.

Korporacja, inżynierowie i AI

R.W.: I to jest też ciekawe z punktu widzenia młodego człowieka. U nas może dotknąć różnych technologii. Korporacje są ważne. Korporacje rządzą światem. One są potężne i absolutnie nie mówię o nich źle. Tylko pokazuję mechanizm. Duża korporacja ma bardzo pocięte procesy. Robisz jeden fragment i możesz być w tym fragmencie genialny. Jeżeli to lubisz — super. Tylko że nieliczni ludzie w dużej organizacji mają możliwość widzenia całości. Większość robi swoje elementy. I jeżeli przez dwadzieścia lat robisz tylko taki fragment, po dwudziestu latach możesz nadal nie widzieć wiele więcej.

B.K.: U was jest inaczej?

R.W.: U nas jesteśmy mniejszą organizacją, więc dotykasz większej liczby rzeczy. Nie powiem: wszystkiego, bo to byłaby przesada, ale wielu obszarów. I dzięki temu rozwijasz się szerzej. Możesz sam zobaczyć: to lubię, tego nie lubię, w tym jestem dobry, to mnie męczy. Jeśli od razu zamkniesz młodego człowieka w jednej bardzo wąskiej szufladce, on nawet nie wie, czy coś innego nie odpowiadałoby mu bardziej.

B.K.: Rozumiem, że jest to taki moment, w którym potrzebujecie młodych ludzi. Dlaczego akurat teraz?

R.W: Generalnie cała polska gospodarka potrzebuje inżynierów, bo przed nami potężny boom inwestycyjny. Jeżeli policzymy pieniądze planowane na modernizację całej infrastruktury, która nas interesuje — kolej, elektroenergetykę, drogi — to mówimy o gigantycznych kwotach. Drogi też potrzebują energii, oświetlenia, komunikacji, systemów. Do tego elektrownia atomowa, modernizacja sieci, kolej, obronność. To wszystko trzeba zaprojektować i zbudować. I ktoś musi to zrobić. Ci młodzi ludzie, którzy dzisiaj zostają inżynierami, wchodzą więc na bardzo dobry rynek.

B.K.: O jakich konkretnie kierunkach mówimy?

R.W.: Cała elektryka, czyli elektrotechnika i wszystkie kierunki pokrewne. Telekomunikacja. Sterowanie ruchem. Budownictwo. To są kierunki techniczne, inżynierskie, w których my pracujemy i w których rynek będzie się rozwijał. Sama budowa elektrowni atomowej, modernizacja całych układów elektrycznych, kolei, infrastruktura obronna — przecież to wszystko ktoś musi zbudować. Wielka technologia na końcu potrzebuje też zwykłej śrubki. Ktoś musi ją dostarczyć. I jeżeli globalnie widzisz, że infrastruktura będzie rosła, wiesz, że będzie potrzebowała ludzi.

Z drugiej strony są zawody, w których technologia będzie ograniczała liczbę potrzebnych ludzi. Tłumaczenia są dobrym przykładem. AI już dzisiaj wykonuje ogromną część pracy, którą wcześniej robił człowiek. Nie mówię, że tłumacz zniknie całkowicie. Ale jeżeli kiedyś potrzebowałeś stu ludzi, być może zostanie dwudziestu, którzy będą weryfikowali, podpisywali, wykonywali rzeczy najbardziej wymagające. Tak samo może być w wielu zawodach.

B.K.: Właśnie chciałem zapytać o AI. Z jednej strony wycina pewne gałęzie, z drugiej coraz więcej szefów i managerów mówi o tym, że wraca znaczenie pracownika, bo okazuje się, że AI wszystkiego nie zepnie. Jak wygląda ten temat u was?

R.W.: My nie mamy jeszcze jednego wdrożonego narzędzia, które kompleksowo nam pomaga, ale AI przyjdzie. Będą obszary, w których przyjdzie bardzo szybko, i takie, których długo nie dotknie. Na budowie jeszcze ci wszystkiego nie zrobi. Ale pomoże w projektowaniu, pomoże w analizie umów, w analizie danych. Może przeanalizować dokumenty prawne, podsumować materiał, znaleźć zależności. Będzie wpływało na rachunkowość, na pracę analityczną. I moim zdaniem już nie ma od tego odwrotu. Powtarzalną pracę, którą dzisiaj wykonuje człowiek, AI będzie stopniowo przejmować.

B.K.: Ale na końcu ktoś podejmuje decyzję.

R.W.: Oczywiście. Ale jeśli wcześniej do wykonania określonej pracy potrzebowałeś dziesięciu ludzi, po automatyzacji mogą wystarczyć dwie osoby.

B.K.: Sam tego doświadczam. Kilka lat temu nie zrobiłbym takiego portalu bez AI.

R.W.: Dokładnie. To jest narzędzie. Tak jak Excel. Ja pamiętam jeszcze czasy, kiedy na laboratoriach liczyliśmy część rzeczy na kalkulatorze. Przeliczenie tabeli zajmowało dwie godziny. Ręcznie wpisywałeś trzydzieści pozycji. Dzisiaj tworzysz formułę w Excelu, zmieniasz jedną liczbę i wszystko przelicza się automatycznie. Czy ktoś mówi: nie używajmy Excela, bo kiedyś człowiek liczył ręcznie? Nie.

Tak samo będzie z AI. Ono potrafi analizować dane, analizować tekst, wyciągać wnioski. To jest nowe narzędzie. I pytanie nie brzmi, czy będziemy go używać, tylko jak. Tak jak dzisiaj nie wyobrażamy sobie firmy bez Excela czy Worda, za jakiś czas nie będziemy sobie wyobrażali pracy bez narzędzi AI.

I to jest ważne również dla młodych ludzi. Jak wybierają zawód, powinni patrzeć nie tylko na to, co jest modne dzisiaj, ale również na to, jak ten zawód będzie wyglądał za dziesięć czy piętnaście lat. Oczywiście możesz coś kochać i masz prawo to robić, ale dobrze mieć świadomość rynku. Jeżeli państwo wie, że w jakiejś dziedzinie będzie potrzebowało pięciu tysięcy absolwentów rocznie, a kształci pięćdziesiąt tysięcy, to ktoś powinien powiedzieć młodemu człowiekowi: słuchaj, możesz iść na te studia, ale będziesz miał dziesięciu kandydatów na jedno miejsce pracy. Nie wszystko da się przewidzieć, ale kierunki można zobaczyć.

Trzydzieści lat temu bardzo trudno było dostać się na prawo, później na aplikację, środowiska były hermetyczne. Dzisiaj sytuacja jest inna. A AI dodatkowo zoptymalizuje dużą część pracy prawników. Nie wszystkich zastąpi, ale pozwoli zrobić tę samą pracę mniejszej liczbie ludzi. Tak samo u nas. W projektowaniu AI wykona mnóstwo operacyjnych, powtarzalnych rzeczy. Tak jak Excel zrobił wcześniej w obliczeniach.

„Wszyscy mamy takie samo szczęście”

B.K.: To kogo wy potrzebujecie? Jeżeli ktoś pomyśli o tym, żeby z wami pracować, jaką drogę u was przejdzie?

R.W.: Jeżeli ktoś chce nauczyć się zawodu i być prawdziwym inżynierem, u nas ma taką ścieżkę. Ma ludzi, od których może się uczyć. I ja uważam, że bardzo ważny w takich zawodach jest mentor. Człowiek, który ci coś pokaże. Masz zespół ludzi, którzy coś umieją i którzy mogą cię nauczyć zawodu. Bo sam wszystkiego się nie nauczysz.

Przychodzisz do nas i dostajesz otwarte środowisko, w którym robisz dużo różnych rzeczy. Nie jest łatwo. Ale jeżeli jesteś wytrwały i przetrwasz, to na końcu masz kawał zawodu i ogromne możliwości. Inżynierowie będą zarabiali naprawdę bardzo dobre pieniądze.

B.K.: Nie jest łatwo, bo macie dużo wyzwań?

R.W.: Tak. Jeżeli ktoś uważa, że przyjdzie i będzie delikatnie, łatwo, ładnie i przyjemnie, to szkoda czasu. Ale jeżeli ktoś chce się rozwijać, to w takiej organizacji bardzo łatwo można go zobaczyć. Zobaczyć potencjał. Wypromować. Zbudować dla niego dział, zespół, pociągnąć nową linię biznesową. A proszę sobie wyobrazić, jak trudno jest zobaczyć człowieka z poziomu zarządu firmy, która ma siedem tysięcy pracowników.

B.K.: To ciężko. Nawet w firmach zatrudniających już sto kilkadziesiąt osób, doświadczyłem tego prowadząc takie.

R.W.:W dużej organizacji, jeżeli masz ambicje, chcesz się rozwijać, czasami po prostu trudniej cię zauważyć. Widzi cię manager pierwszego szczebla. A ile osób zna zarząd? Jeżeli w organizacji siedmiu tysięcy ludzi managerów, którzy mają realny wpływ na strategię, jest dwudziestu, to nawet jeśli każdy zna kilkadziesiąt osób, nadal większości organizacji nie zna.

I ja nie mówię tego przeciwko korporacjom. Naprawdę. Nie chcę, żeby to zabrzmiało negatywnie. Pokazuję mechanizm. Każdy ma swoje miejsce. Jeden będzie świetnie funkcjonował w korporacji. Drugi w mniejszej organizacji.

B.K.: Pomyślałem teraz o jednej rzeczy. A gdyby nie było tego konkursu w Orange? Może i tak trafiłby Pan do zarządzania, ale tego nie wiemy.

R.W.: Nie wiem. I właśnie to jest ciekawe. Bo ja się wtedy w ogóle tak nie czułem. Ktoś z zewnątrz powiedział mi: masz takie predyspozycje. I mam taki charakter, że jeżeli ktoś jest ode mnie lepszy w jakiejś dziedzinie, to dlaczego mam podważać jego zdanie? Jeżeli czegoś nie rozumiem, najpierw zastanawiam się: dlaczego ja tego nie rozumiem? A nie: on się myli.

To trochę jak z dowodem matematycznym. Jeżeli nie rozumiem dowodu, a cały świat matematyczny mówi, że jest poprawny, to najpierw zakładam, że to ja czegoś nie rozumiem. Oczywiście raz na miliard może trafić się geniusz, który obali wszystkich. Ale statystycznie lepiej najpierw sprawdzić siebie. I kiedy ci profesjonaliści powiedzieli mi: masz predyspozycje do zarządzania, zacząłem się zastanawiać, dlaczego sam tego nie widzę. I zacząłem w to wierzyć.

B.K.: Kończąc tę rozmowę, fascynuje mnie jedna rzecz. Zadaje to pytanie wielu rozmówcom, ludziom, którym się udało: Na ile z Pana perspektywy, patrząc na wszystkie miejsca, w których Pan był, ludzi, których Pan spotkał, sukces jest kwestią pracy, na ile talentu, a na ile szczęścia?

R.W.: Praca jest kluczowa. Bez tego nie ma. Nie pracujesz — nie ma. Ale ja uważam, że wszyscy mamy takie samo szczęście. Różnimy się tylko tym, czy umiemy je wykorzystać, kiedy się pojawia. Czy jesteśmy otwarci na możliwości. Wszyscy mamy takie samo szczęście. Tylko jeden człowiek je wykorzysta, złapie, a drugi nie.

Wracając do tego mojego konkursu w Orange: mogłem powiedzieć, że nie idę. To była dodatkowa rzecz. Ktoś będzie mnie oceniał. Jakieś testy. Po co mi to? Mogłem powiedzieć: nie. I nic by się nie wydarzyło. Dobre propozycje życiowe też są stresujące, bo wymagają decyzji, wejścia w coś nowego, nieznanego. Ale takie okazje pojawiają się w życiu. I kiedy się pojawią, trzeba umieć je wykorzystać. Jeśli chcesz.

Oczywiście predyspozycje są ważne. Zakładam, że ci eksperci, którzy mnie wtedy oceniali, mieli rację. Po latach też widzę, że zarządzanie było moją drogą. Ale to jest tylko jedna z dróg. Nie wszyscy mają być managerami. Część będzie świetnymi ekspertami. Część będzie genialnymi kierownikami budów. Mają wiedzę techniczną, decyzyjność, potrafią zarządzać konkretnym projektem, ale mogą nie mieć predyspozycji do zarządzania na najwyższym poziomie. I awansowanie takiego człowieka wyżej może być porażką dla niego i dla organizacji, bo on jest genialny dokładnie tam, gdzie jest.

Młody człowiek powinien więc próbować. Zobaczyć, gdzie jest mu najlepiej. Może iść do korporacji. Może założyć własną firmę. Może być ekspertem. Może zostać project managerem. My możemy mu zaproponować małą, elastyczną, otwartą organizację, dającą szansę nauki, rozwoju i awansu, ale również ciężką pracę. Bo niczego nie ma za darmo. Można tutaj zrobić kawał zawodu, jeżeli ktoś chce się uczyć i rozwijać. A jeśli później okaże się, że ma potencjał do zarządzania, również będzie miał gdzie go wykorzystać. I na pewno z takiej organizacji łatwiej jest później stworzyć coś własnego.ej okaże się, że ma potencjał do zarządzania, również będzie miał gdzie go wykorzystać.

B.K.: Dziękuję za rozmowę.