Jerzy Pietrucha: Dziadek zbudował pozycję w kraju, tata w Europie. Mnie przypadła ekspansja pozaeuropejska

Zaczynali od rodzinnej garbarni w Błaszkach. Później produkowali okna i stali się jednym z największych europejskich producentów parapetów z tworzyw sztucznych. Kiedy ten rynek znalazł się pod presją taniego importu, po raz kolejny zmienili profil działalności. Dzisiaj Grupa Pietrucha dostarcza specjalistyczne rozwiązania wykorzystywane w budownictwie lądowym i wodnym, prowadzi produkcję w Polsce i Stanach Zjednoczonych oraz rozwija działalność handlową w Azji i Afryce.

Historia Grupy Pietrucha obejmuje ponad sześć dekad i trzy pokolenia jednej rodziny. Za obecny etap rozwoju przedsiębiorstwa odpowiada Jerzy Pietrucha, prezes zarządu i CEO Grupy Pietrucha. W rozmowie z KNews.pl opowiada o charakterze dziadka, sukcesji po ojcu, odpowiedzialności jedynaka oraz budowaniu pozycji na rynkach, na których – jak mówi – „nie wystarczy bywać, trzeba tam być”.

Rozmawia Błażej Kronic, KNews.pl

fot.: Materiały prasowe — Jerzy Pietrucha

„Dziadek był twardym i zdeterminowanym człowiekiem”

KNews.pl: Jakim człowiekiem był pana dziadek? Pamięta go pan jako przedsiębiorcę czy zna przede wszystkim z rodzinnych opowieści?

Jerzy Pietrucha, prezes zarządu i CEO Grupy Pietrucha: Dziadek był osobą twardą, zdeterminowaną i konsekwentnie dążącą do celu. Miał swój charakter i rzeczywiście osiągał to, co sobie założył. Ludzie pracowali wówczas po dziesięć, dwanaście godzin, ale byli za tę pracę godnie wynagradzani. Na przestrzeni lat, od lat 60. do końca lat 80., dziadek zbudował bardzo silną pozycję regionalną.

W tamtym czasie nie było możliwości prowadzenia ekspansji w takim znaczeniu, w jakim rozumiemy ją dzisiaj. Firma stworzyła jednak silną pozycję w kraju, a szczególnie w naszym regionie. Do dziś, kiedy gdzieś się pojawiam i mówię, że jestem z Błaszek, osoby ze starszego pokolenia odpowiadają: „Tam była garbarnia”. To bardzo miły akcent, bo oznacza, że po tylu latach przedsiębiorstwo wciąż pozostaje częścią pamięci o tym miejscu.

KNews.pl: Później do przedsiębiorstwa dołączył pana ojciec. Było od początku oczywiste, że będzie kontynuował działalność stworzoną przez poprzednie pokolenie?

JP: Mój tata dołączył do firmy po ukończeniu studiów. Kierunkowo przygotowywał się właśnie do pracy w garbarstwie. Nastąpiło to pod koniec lat 70., natomiast przełom lat 80. i 90. oraz przemiany gospodarcze przyniosły zupełnie nowe możliwości.

Firma dysponowała już zbudowanym kapitałem, dzięki któremu można było myśleć o pozyskiwaniu technologii i podejmowaniu nowych aktywności. Jednocześnie okazało się, że garbarstwo przestaje być w Polsce tak atrakcyjną działalnością jak wcześniej. Import zaczął stopniowo wypierać krajową produkcję i przenosić tę branżę do innych części świata.

KNews.pl: Pierwsze doświadczenia ze współpracą międzynarodową nie zawsze były łatwe.

JP: Pamiętam z rodzinnych przekazów historie o tirach ze skórami, które pojechały na Wschód i zniknęły. Trudne sytuacje zdarzały się również w relacjach z partnerami włoskimi, chociaż tam udawało się je ostatecznie rozstrzygać.

Początki współpracy międzynarodowej były wymagające. Lata 90. oznaczały z jednej strony schyłek garbarstwa, które nie było już wystarczająco konkurencyjne wobec importu z Azji oraz innych rynków. Z drugiej strony był to moment, w którym pojawiły się pomysły na zupełnie nowe kierunki działalności.

KNews.pl: Jednym z nich stała się produkcja okien z tworzyw sztucznych. Jak doszło do tej zmiany?

JP: Mój tata, jeszcze wspólnie z dziadkiem, rozpoczął produkcję okien z tworzyw sztucznych. Był to jeden z pierwszych tego rodzaju zakładów w Polsce. Początkowo była to montownia korzystająca z gotowych profili i systemów.

Po kilku latach działalność została rozwinięta o produkcję parapetów z tworzyw sztucznych. To właśnie parapety pozwoliły nam wyjść poza Polskę i zbudować silną pozycję w Europie. W pewnym momencie byliśmy prawdopodobnie jednym z największych producentów parapetów z tworzyw sztucznych na europejskim rynku.

KNews.pl: Po raz kolejny firma znalazła jednak konkurenta w postaci importu z Azji.

JP: Pojawienie się dużych ilości tanich produktów z Chin bardzo mocno uderzyło w tę branżę. Nałożył się na to kryzys z 2008 roku, kiedy cały sektor budowlany znalazł się w trudnej sytuacji.

Nasz dział techniczny już wtedy przyglądał się możliwości wykorzystania tych samych procesów technologicznych, przede wszystkim wytłaczania PVC, do produkcji innych wyrobów. Nie chodziło więc o odrzucenie wszystkiego, co firma dotychczas zbudowała, ale o znalezienie dla posiadanej technologii nowego zastosowania.

„Jestem jedynakiem. Decyzje są moje, ale odpowiedzialność również”

KNews.pl: Pan dołączył do firmy właśnie w okresie, w którym trzeba było zdecydować o jej kolejnym kierunku.

JP: Wróciłem i dołączyłem do przedsiębiorstwa na przełomie 2009 i 2010 roku. Wtedy postawiliśmy na zmianę portfolio. Zaczęliśmy odchodzić od parapetów i produktów przeznaczonych dla budownictwa ogólnego, kierując się w stronę znacznie bardziej specjalistycznych rozwiązań technicznych.

Jedną linią produktową stały się grodzice winylowe, czyli rozwiązanie, które zaimplementowaliśmy na rynku europejskim. Sama technologia została wcześniej rozwinięta w Stanach Zjednoczonych. Drugim kierunkiem były geosiatki, czyli materiały stosowane między innymi w budownictwie drogowym.

KNews.pl: Czyli urządzenia, które wcześniej produkowały parapety, umożliwiły firmie rozpoczęcie zupełnie innej działalności?

JP: Wykorzystaliśmy i odpowiednio dostosowaliśmy maszyny, na których wcześniej powstawały parapety. Dzięki temu mogliśmy produkować profile grodzic winylowych przeznaczone do różnego rodzaju inwestycji hydrotechnicznych.

Był to jednak nowy produkt zarówno w Polsce, jak i w dużej części Europy. Potrzebowaliśmy czasu, aby zbudować świadomość jego zastosowania oraz stworzyć od podstaw nową strukturę sprzedaży.

Ta zmiana wymusiła na nas odejście od modelu typowej firmy produkcyjno-handlowej. Musieliśmy stać się przedsiębiorstwem w znacznie większym stopniu inżynieryjnym. Dzisiaj w naszej strukturze mamy zespoły geotechniczne, które identyfikują problemy klientów. Są nimi duże firmy wykonawcze, samorządy oraz podmioty uczestniczące w przygotowywaniu inwestycji. Doradzamy rozwiązania albo dostarczamy elementy większych systemów opracowywanych przez biura projektowe.

KNews.pl: Jest pan jedynakiem. Czy w takiej sytuacji przejęcie rodzinnego przedsiębiorstwa oznacza większą swobodę, czy raczej większy ciężar odpowiedzialności?

JP: Jestem jedynakiem – niestety, ale też „stety”. Kiedy podejmuję decyzje, są to moje decyzje i tylko ja jestem za nie odpowiedzialny. Z jednej strony daje to możliwość samodzielnego działania, z drugiej oznacza, że odpowiedzialność jest znacznie większa.

Byłem jednak przygotowywany do tej roli. Miałem możliwość ukończenia liceum w Anglii, później studiów i dalszego rozwoju. Napisałem również doktorat dotyczący ekspansji międzynarodowej polskich przedsiębiorstw na rynkach wschodzących, na przykładzie Afryki i Azji. Są to jednocześnie regiony, w których sami prowadziliśmy działalność. Próbowałem więc także od strony merytorycznej oswajać się z tym, co później realizowaliśmy w praktyce.

KNews.pl: Gdy patrzy pan na historię firmy, można ją podzielić pomiędzy trzy pokolenia?

JP: Myślę, że naszą ekspansję rzeczywiście można nałożyć na proces sukcesji. Dziadek zbudował pozycję w kraju, tata pozycję w Europie, a mnie przypadł największy kawałek, czyli ekspansja pozaeuropejska.

KNews.pl: Była ona świadomie zaplanowana czy wynikała przede wszystkim ze zmian zachodzących w firmie?

JP: To były świadome ruchy, chociaż częściowo wynikały ze sposobu, w jaki zmieniało się nasze portfolio. W przypadku parapetów i materiałów dla budownictwa ogólnego wolumeny były duże, a produkty można było stosunkowo łatwo lokować na rynku.

Przy specjalistycznych rozwiązaniach sytuacja wygląda zupełnie inaczej. Grodzice winylowe trafiają do konkretnych projektów infrastrukturalnych. Nie jest to bieżąca, powtarzalna sprzedaż. Takie przedsięwzięcia trzeba najpierw znaleźć, przygotować, a często również współtworzyć od strony technicznej. Europa okazała się dla nas zbyt małą bazą, aby osiągnąć odpowiednią skalę. Musieliśmy szybko rozszerzyć działalność o kolejne regiony świata.

„Na takich rynkach nie wystarczy bywać. Trzeba tam być”

KNews.pl: Pierwszym dużym kierunkiem poza Europą była Azja Południowo-Wschodnia. Dlaczego właśnie ten region?

JP: Wyzwanie ekspansji pozaeuropejskiej podjęliśmy około 2013–2014 roku. Pierwszym kierunkiem była Azja Południowo-Wschodnia: Malezja, Tajlandia, Filipiny i Indonezja.

To region bardzo wrażliwy na skutki zmian klimatycznych, dynamiczne pory roku i zalania. Jednocześnie funkcjonowały tam mechanizmy finansowania dużych inwestycji, między innymi z udziałem Azjatyckiego Banku Rozwoju czy Banku Światowego. Dzięki temu udało nam się rozwijać projekty wykorzystujące nasze produkty.

KNews.pl: Jak firma z Błaszek dociera do partnerów w tak odległej części świata?

JP: Czasami pojawiają się okoliczności, które sprzyjają podjęciu określonej decyzji. Wiedzieliśmy, że szukamy nowych rynków. Staraliśmy się aktywnie uczestniczyć w międzynarodowych targach oraz misjach gospodarczych organizowanych przez różne instytucje.

Dużym impulsem było zapytanie, które przyszło z tamtego regionu. Nie pojawiło się ono jednak zupełnie przypadkowo. Było rezultatem naszej wcześniejszej aktywności marketingowej i obecności na rynku.

Azja i Afryka mają swoją specyfikę. Nie wystarczy tam bywać, trzeba tam być. Dlatego regularnie pojawialiśmy się w tych regionach. Naszym celem było możliwie szybkie stworzenie bazy partnerów i dystrybutorów. Nawet współpraca z kimś, kto w dłuższej perspektywie nie pozostawał z nami, pozwalała zaczepić się w danym kraju, poznać rynek i szukać kolejnych możliwości.

Na Filipinach trafiliśmy na partnera, który od początku razem z nami budował rynek. Później wspólnie przeszliśmy do uruchomienia lokalnej produkcji. Z Filipin eksportowaliśmy również wyroby do innych krajów regionu.

KNews.pl: Kiedy zdecydowaliście, że sama sprzedaż z Polski już nie wystarcza?

JP: W latach 2015–2016 osiągnęliśmy wolumen, przy którym wysyłanie produktów z Polski do Azji zaczęło rodzić problemy logistyczne. Transport kontenerowy wymagał czasu, dochodziły koszty i cła, które stanowiły dodatkowe obciążenie dla klientów.

Widzieliśmy także rosnącą aktywność naszych amerykańskich konkurentów. Rozpoczął się pewnego rodzaju wyścig o to, kto pierwszy zbuduje w tym regionie trwałą obecność. W 2016 roku podjęliśmy decyzję o utworzeniu zakładu produkcyjnego na Filipinach.

KNews.pl: Zrobiliście to wspólnie z miejscowym przedsiębiorcą?

JP: Była to inwestycja typu joint venture. My wnosiliśmy technologię i posiadaliśmy pakiet większościowy. Mniejszościowym udziałowcem został nasz dotychczasowy dystrybutor. Relacja łącząca nas z nim zmieniła się więc z układu producent–dystrybutor w rzeczywiste partnerstwo.

Zakład na Filipinach działał operacyjnie przez około dziesięć lat. Azja rządzi się jednak swoimi prawami. Pojawili się chińscy producenci wyrobów generycznych, którzy wywierali bardzo silną presję cenową. Po pandemii cały region znalazł się również w trudniejszej sytuacji gospodarczej, a część inwestycji infrastrukturalnych została zahamowana.

Uznaliśmy, że osiągnęliśmy tam określone cele i nadszedł moment, aby zawiesić działalność produkcyjną. Nie oznaczało to wyjścia z Azji. Nadal mamy firmę handlową w Singapurze i utrzymujemy strukturę handlową na Filipinach. Nasza organizacja w Azji obsługuje również Australię, gdzie realizujemy duże projekty.

KNews.pl: Po Azji i Afryce przyszedł czas na rynek amerykański. To szczególne wyzwanie, ponieważ technologia grodzic winylowych pochodzi właśnie ze Stanów Zjednoczonych.

JP: Chcieliśmy pokazać, że potrafimy działać nie tylko na rynkach wschodzących w Afryce czy Azji, lecz również na rynkach dojrzałych. Zakład produkcyjny w Karolinie Północnej uruchomiliśmy na przełomie 2024 i 2025 roku, w miejscowości Statesville.

Mieliśmy tam partnera, który organicznie budował dla nas rynek w bardzo konkurencyjnym otoczeniu. Było to przecież miejsce, z którego wywodziła się ta technologia. Nasze polskie rozwiązania zostały tam dobrze przyjęte. Skala sprzedaży zaczęła rosnąć do poziomu, przy którym logistyka z Polski stawała się droga i coraz bardziej złożona.

Wspólnie z partnerem podjęliśmy więc decyzję o powieleniu modelu wcześniej zastosowanego w Azji. My wnosimy technologię i obejmujemy pakiet większościowy, a lokalny partner, który dobrze zna rynek, odpowiada za sprzedaż. Zakład działa operacyjnie i obserwujemy wzrost sprzedaży.

KNews.pl: Kiedy uruchamialiście fabrykę w Stanach Zjednoczonych, zaporowych amerykańskich ceł jeszcze nie było. Po raz kolejny podjęliście decyzję, a późniejsza zmiana warunków gospodarczych dodatkowo zadziałała na waszą korzyść.

JP: Kiedy podejmowaliśmy decyzję o uruchomieniu produkcji w Stanach Zjednoczonych, tych zaporowych ceł jeszcze nie było. Bodźcem było to, że mieliśmy tam partnera, który budował dla nas rynek, nasze rozwiązania dobrze się przyjęły, sprzedaż rosła, a logistyka z Polski stawała się coraz droższa i bardziej złożona.

Później pojawiły się okoliczności, których nie mogliśmy przewidzieć.

KNews.pl: Czyli w biznesie potrzebne jest również szczęście?

JP: Tak, trochę szczęścia jest potrzebne.

KNews.pl: Na światowych rynkach konkurujecie także z producentami chińskimi. Czym europejska firma może z nimi wygrać?

JP: To duże wyzwanie. Szczególnie na europejskim rynku materiałów geosyntetycznych widzimy ogromny import generycznych produktów z Chin. Ubolewamy, że nie istnieją wystarczająco skuteczne mechanizmy ochrony europejskiego rynku.

Na nas spoczywa odpowiedzialność za dostarczanie zweryfikowanych, przebadanych produktów wykorzystywanych w inwestycjach drogowych, kolejowych i mostowych. Certyfikacja oraz utrzymywanie jakości oznaczają konkretne koszty. Tymczasem na budowach konkurujemy z wyrobami, które nie zawsze spełniają wymagane parametry, chociaż na papierze mogą wyglądać jak produkty identyczne.

Dużo zależy od świadomości inwestorów i wykonawców. Cieszy nas, że coraz częściej pojawia się dyskusja o local content. Sami konsekwentnie podkreślamy, że jesteśmy polskim, lokalnym i europejskim producentem.

Dla części inwestorów ma to rzeczywiste znaczenie. Mamy rozbudowaną sieć dystrybucyjną w Europie i niektórzy partnerzy wolą zapłacić więcej za produkt europejski. Mogą przywieźć swoich klientów do naszego zakładu i powiedzieć: zobaczcie, tutaj odbywa się produkcja zgodnie z określonymi standardami. Możecie przyjechać, obejrzeć ją i zweryfikować.

Współpracujemy między innymi z dużymi grupami dystrybucyjnymi z Francji i Belgii. Część z nich również produkuje w Europie, dlatego w ich interesie leży utrzymywanie przekonania, że warto korzystać ze sprawdzonych europejskich technologii.

KNews.pl: Gdzie dzisiaj znajduje się centrum Grupy Pietrucha?

JP: Jeśli mówimy o naszej podstawowej działalności, związanej z produkcją materiałów dla sektora inżynierii lądowej i wodnej, w Europie mamy zakład w Błaszkach. Jest on podzielony na trzy wydziały. Produkujemy tam grodzice winylowe, geosyntetyki oraz aluminiowe, mobilne zabezpieczenia przeciwpowodziowe. Te ostatnie, ze względu na zmiany pogodowe, szczególnie w naszej części Europy, stają się coraz bardziej popularne.

Mamy również zakład produkcyjny w Statesville w Karolinie Północnej, firmę handlową w Singapurze oraz nieprodukcyjną już strukturę handlową na Filipinach. Posiadamy też biuro w Rwandzie, z którego prowadzimy działalność w Afryce Wschodniej.owadzimy działalność w Afryce Wschodniej.