Radek Kot: Lider nie może grać roli. Ludzie szybko wyczują, czy za wizerunkiem stoi prawdziwa siła

Radek Kot jest trenerem personalnym, muzykiem i multiinstrumentalistą. Od ponad 20 lat pracuje z głosem, wystąpieniami publicznymi, odpornością na presję i osobami zarządzającymi zespołami. Przekonuje, że problemy liderów rzadko wynikają wyłącznie ze sposobu mówienia, gestykulacji czy postawy. Ich źródło zwykle znajduje się głębiej: w przekonaniach na własny temat, doświadczeniach wyniesionych z domu oraz sposobie, w jaki układ nerwowy reaguje na stres.

Rozmawia: Błażej Kronic, KNews.pl

Od muzyki i budownictwa do pracy z ludźmi

Jak trafiłeś do miejsca, w którym obecnie jesteś – do pracy z ludźmi, stresem i przywództwem?

To była bardzo długa droga. Pod względem edukacyjnym zawsze byłem trochę okrakiem pomiędzy różnymi dziedzinami. Z jednej strony grałem na fortepianie. Jestem muzykiem i multiinstrumentalistą. Z drugiej strony skończyłem szkołę budowlaną, później studiowałem na Politechnice budownictwo, inżynierię środowiska i geodezję. Byłem w ciągłych poszukiwaniach.

Ostatecznie skończyłem Akademię Muzyczną na Wydziale Wokalno-Aktorskim, ponieważ scena wołała mnie najmocniej. Przez długi czas trwało we mnie przeciąganie liny. Bardzo chciałem być na scenie, a jednocześnie odczuwałem ogromną presję i wstyd związany z tym, jak mówiłem. Nie lubiłem swojego głosu. Dzisiaj wiem, że była to kwestia funkcjonowania układu nerwowego, braku regulacji i harmonii w niektórych obszarach życia. Wszystko to przekładało się właśnie na głos.

Kiedy zaakceptowałeś własny głos?

Stosunkowo niedawno, zaledwie kilka lat temu. Doszedłem do tego dzięki doświadczeniom scenicznym i aktorskim, ale także trenerskim. Od ponad 20 lat szkolę ludzi z pracy głosem, wystąpień publicznych i komunikacji. Zauważyłem coś, czego większość osób nie dostrzega: w rzeczywistości nie chodzi wyłącznie o głos, ale przede wszystkim o to, co ten głos niesie.

Niezależnie od tego, czy jesteśmy tego świadomi, głos przekazuje znacznie więcej informacji, niż nam się wydaje. Ludzie raczej to przeczuwają, niż wiedzą. Wstydzą się odezwać publicznie, pokazać się, nagrać materiał i go opublikować. Nie dlatego, że ich głosu nie da się słuchać. Czują po prostu, że głos może powiedzieć o nich więcej, niż chcieliby ujawnić.

„Co ludzie o mnie pomyślą?”

Mówimy zatem o komunikacie pozawerbalnym. Człowiek nie czuje się pewnie i boi się ośmieszenia?

Tak. Woli pozostać w bańce własnego wyobrażenia o sobie. Chciałby, aby inni postrzegali go w określony sposób, dlatego na wszelki wypadek się nie odzywa. Myśli: „Jeżeli się odezwę, mogę wyjść na głupka. Ludzie mogą pomyśleć o mnie to albo tamto”.

Dzisiaj już mnie to śmieszy, kiedy ktoś mówi: „Boję się, co ludzie o mnie pomyślą”. Pytam wtedy: „Skąd wiesz, co pomyślą?”. Odpowiedź brzmi: „Nie wiem”. Skoro nie wiesz, czego właściwie się boisz? To twoja projekcja. Kiedyś powiedziałem rozmówcy: „Nie jesteś aż tak ważny, jak ci się wydaje. Cały świat nie myśli bez przerwy o tobie. Zdejmij z siebie ten ciężar”. Ludzie najczęściej zastanawiają się, co inni myślą o nich. Człowiek boi się odezwać, bo wyobraża sobie, że natychmiast cały świat skieruje na niego uwagę. Tymczasem to wszystko istnieje przede wszystkim w jego głowie.

Po drugiej stronie są ludzie, którzy nie zawsze mają odpowiednie kompetencje, a mimo to tworzą wrażenie, że są ważni. Skąd bierze się ich pewność siebie?

Pytanie brzmi: skąd wzięło się to przekonanie? Ja zawsze pracuję na poziomie tego, co znajduje się na samym dnie. Dlaczego jeden człowiek się wycofuje, a drugi wchodzi i oznajmia: „Kto, jeśli nie ja”? Taki człowiek bardzo często wygrywa.

Jeżeli ktoś chciałby być postrzegany jako osoba pewna siebie, nie wystarczy mu powiedzieć: „Jesteś zwycięzcą”, „Uwierz w siebie”. To rozwojowa i coachingowa papka, która nie dotyka istoty człowieka. Trzeba sprawdzić, skąd wyrastają jego przekonania. Funkcjonujemy na podstawie określonych programów. Jeżeli coś przestaje działać w kodzie, programista szuka konkretnego błędu, poprawia go i system zaczyna działać. Ja również szukam błędu w kodzie człowieka. Dopiero wtedy zmieniają się przekonania, a wraz z nimi emocje, decyzje i działania.

Lider także był kiedyś dzieckiem

Co najczęściej znajdujesz na dnie problemów liderów?

To samo, co u innych ludzi. Lider także jest człowiekiem. Miał matkę, ojca, rodzeństwo. Mógł słyszeć: „Do niczego nie dojdziesz”, „Nie zgłaszaj się do konkursu, bo się pomylisz i wszyscy będą się śmiali”, „Nie pchaj się tam, są lepsi”.

Rodzice często chcieli dobrze. Mówili: „Robię to dla twojego dobra”, ale nieraz chronili również samych siebie przed wstydem i oceną otoczenia. Lider nie jest odrębnym gatunkiem człowieka. Może zostać liderem dzięki kompetencjom, konsekwencji i pewnej drapieżności w realizacji celów. Może też otrzymać stanowisko z nadania albo awansować przez zbieg okoliczności. W każdym przypadku przynosi do tej roli własną historię.

Czy zdolność do liderowania może być wrodzona?

Powiedziałbym raczej: wyniesiona z domu i środowiska. Cechy osobowości powstają również w wyniku doświadczeń. Pojawia się zdarzenie, z którego rodzi się emocja. Jeżeli człowiek długo ją karmi, wchodzi w utrwalony nastrój, a z niego może powstać cecha osobowości.

Podobnie dzieje się z liderami. Jeżeli ktoś w szkole zawsze był kapitanem drużyny, potrafił skrzyknąć kolegów i sprawić, że szli za nim, kolejne doświadczenia utwierdzały go w przekonaniu, że potrafi przewodzić. Środowisko, w którym wyrastamy, bardzo mocno nas kształtuje.

Kim naprawdę jest lider

Jakie cechy decydują o tym, że inni chcą za kimś podążać?

Jedną z najważniejszych jest autonomiczność. Lider wie, że zrobi to, co zaplanował – sam albo z innymi, ale doprowadzi sprawę do końca. Nie potrzebuje, aby ktoś stale potwierdzał: „To, co wymyśliłeś, jest dobre”. Potrzebuje ludzi, którzy pomogą zrealizować jego wizję.

Lider ma wizję często tak silną, że niesprzyjające okoliczności nie potrafią zepchnąć go z drogi. Inni obserwują go i myślą: „Ja dawno bym się poddał, ale on nadal idzie. Chcę być w jego zespole”. Musi być również odporny na presję. W sytuacji kryzysowej powinien zachować dostęp do swojej wiedzy, doświadczenia i umiejętności – nie może spanikować. Ludzie chcą czuć, że nawet jeśli pojawi się porażka, lider wyciągnie z niej wnioski i wyprowadzi zespół na prostą.

Czy głęboki, tubalny głos pomaga budować autorytet?

Może robić pierwsze wrażenie, ale sam w sobie nie czyni nikogo liderem. Przychodzi do mnie menedżer i opowiada, że w jego zespole jest młody pracownik: bez większego doświadczenia, za to duży, z brodą i głębokim głosem. Podczas spotkania lider przedstawia przemyślaną wizję, a junior rzuca swoim tubalnym głosem przypadkowy pomysł. Ludzie natychmiast patrzą na niego i mówią: „Zróbmy tak”. Menedżer jest wściekły i mówi: „Chcę mieć taki głos”.

Wydaje mu się, że głęboki głos automatycznie oznacza samca alfa, eksperta i przywódcę. To nieprawda. Pytam go: „Dlaczego twój autorytet może zostać tak łatwo odebrany tylko przez tembr głosu młodszego człowieka? Co dzieje się wtedy w tobie?”. Jeżeli przywództwo jest zbudowane na kruchym fundamencie, takie sytuacje będą odbierały autorytet. Ludzie podświadomie wyczuwają brak wewnętrznych korzeni.

Czy można to naprawić gestami i odpowiednim sposobem mówienia?

Gesty i sposób mówienia często są tylko nakładkami, plasterkami przykrywającymi prawdziwy problem. Nie pomogę człowiekowi, ucząc go układania dłoni w „koszyczek” albo sztucznej gestykulacji. Najpierw musi dotrzeć do istoty swojego przywództwa.

Jeżeli odnajdzie pewność siebie, poczucie własnej wartości i sprawczość zbudowane na solidnym fundamencie, przestanie martwić się o głos. Nową pewność będzie w nim słychać, nawet jeżeli pozostanie stosunkowo wysoki. Jeżeli przywództwo jest nadmuchane, bo ktoś zrobił karierę dzięki zbiegowi okoliczności, ludzie bardzo szybko to rozpracują.

Stabilny głos pod presją

Na czym polega stworzony przez ciebie system stabilnego głosu pod presją?

To metodologia oparta na pracy z głosem, sposobem myślenia, przekonaniami i mentalnym programem, według którego funkcjonuje człowiek. Jeżeli ktoś wstydzi się brzmienia, chciałby mówić spokojniej, ale w stresie zaciska mu się gardło, głos traci barwę, a napięcie jeszcze rośnie, musimy przede wszystkim wyregulować układ nerwowy.

To absolutna podstawa. Kiedy człowiek zaczyna obserwować własne reakcje i odpowiadać już na pierwsze symptomy stresu, w jego wypowiedziach pojawia się świadoma pauza.

Opowiadałeś o prawniku, który podczas posiedzeń zarządu bał się zabierać głos.

Był bardzo dobrze wykształcony, a jednak mówił: „Nie odzywam się, bo nie chcę wyjść na durnia”. Wiedział, że czasami zna temat lepiej niż inni, ale milczał i sam pozbawiał się autorytetu. Poradziłem mu, aby podczas kolejnego spotkania zmienił pozycję ciała i przed wypowiedzią zrobił pauzę.

Dotąd siedział pochylony przy mikrofonie, jakby przyszedł się tłumaczyć, a nie tworzyć. Powiedziałem: „Usiądź wygodnie. Mikrofon jest ustawiony tak, aby było cię słychać. Popatrz na ludzi, nawiąż kontakt z jedną albo dwiema osobami i dopiero zacznij mówić”. Na kolejnym spotkaniu, kiedy poproszono go o stanowisko, popatrzył na zebranych i zrobił dwie sekundy pauzy. Zapadła cisza. Wszyscy odłożyli długopisy i zaczęli na niego patrzeć.

Dlaczego dwie sekundy ciszy tak wiele zmieniły?

Jeżeli pozwalasz sobie na pauzę, pokazujesz, że jesteś człowiekiem świadomym, który waży słowa. Takich osób słucha się z uwagą. Ich wypowiedź nie jest słowotokiem, który można przepuścić jednym uchem. To pozornie prosta rzecz, ale ten prawnik musiał najpierw zmienić przekonanie na swój temat i dać sobie prawo do wytrzymania ciszy.

Gdy natychmiast zaczyna nerwowo: „Właśnie… jeżeli chodzi o mnie, to…”, od pierwszej sekundy traci autorytet. Może natomiast zrobić pauzę i powiedzieć spokojnie: „Dziękuję. Z mojej perspektywy wygląda to następująco”. Wtedy zaczyna być odbierany jak specjalista.

Człowiek nie może zostać przebrany za lidera

Pracujecie również nad mową ciała?

Tak, ale najpierw zajmujemy się układem nerwowym. Człowiek wykonuje nerwowe ruchy, bo jest niepewny i zestresowany: pstryka długopisem, składa kartkę, poprawia ubranie, robi nerwowe miny. Jeżeli przekażę mu tylko zestaw gestów, przebiorę go za kogoś, kim nie jest. Otoczenie szybko to rozpozna. Zrobiłbym z niego kiepskiego aktora.

On nie może grać. Musi odnaleźć prawdziwą siłę. Pytam: „Co jest twoją siłą? Skąd ją czerpiesz?”. Jeżeli źródłem jego wartości jest wyłącznie pokazywanie się na tle słabszych ludzi, w rzeczywistości nie ma siły. Prawdziwa siła istnieje niezależnie od tego, kto stoi obok.

Jak wyglądają szkolenia dla liderów?

Najbardziej lubię pracować w kameralnych grupach – maksymalnie 12 osób, najlepiej jeszcze mniej. Uczestnicy mogą występować przed pozostałymi, a jednocześnie grupa jest na tyle mała, że niemal indywidualnie diagnozujemy problem każdego człowieka.

Organizacjom zwykle zależy na szybkim efekcie, dlatego program zamykam często w szkoleniu jednodniowym albo dwudniowym. Może ono być pierwszym elementem dłuższego procesu, prowadzonego stacjonarnie lub hybrydowo. Im wyższe stanowisko, tym większa presja i tym mniejsza powinna być grupa. Ludzie zajmujący wysokie stanowiska nie chcą publicznie przyznawać się do ograniczeń, bo obawiają się utraty autorytetu. W dużej grupie pozostają w zbroi. Sam na sam, po odpowiednich pytaniach, zaczynają widzieć, co znajduje się pod fasadą.

Lider przyszłości

Jak przez 20 lat zmieniło się podejście do liderowania?

Zmiany są świeże. Pojawiają się nawet szkolenia prowadzone przez awatary AI. Im więcej technologii będzie wokół nas, tym większego znaczenia nabierze autentyczność człowieka – prawdziwe ludzkie cechy, a nie nadmuchany wizerunek.

Kiedyś dyrektor musiał mieć zawsze umyty samochód i inne atrybuty władzy. Pracownicy widzieli te symbole i uznawali jego pozycję. Dzisiaj takie elementy są bardzo powierzchowne. W międzynarodowych strukturach nadal obowiązują ścisłe reguły dotyczące stroju i relacji, natomiast powiew świeżości widać w start-upach i mniejszych firmach, które powstają na nowym gruncie. Relacje mogą być tam luźniejsze. Duże organizacje mają większą bezwładność i można w nich spotkać ludzi, którzy doszli wysoko kompetencyjnie, ale osobowościowo nie dojrzeli do roli lidera.

Jaki będzie lider jutra?

Będzie autentyczny i będzie miał historię, która potwierdza jego przywództwo. Nie wystarczy, że „dochapał się” stanowiska przez staż albo zasiedzenie. Musi budzić podziw konsekwencją i tym, czego rzeczywiście dokonał.

Spójrz na Steve’a Jobsa. Nie był ikoną eleganckiego ubioru, ale konsekwentnie realizował wizję. Kiedy wszyscy mówili, że czegoś nie da się zrobić, szukał człowieka, który powie, że się da. Nie zawsze był lubiany, bywał uważany za bezdusznego, a jednak ludzie chcieli pracować przy projektach, które tworzył. Wierzyli w jego wizję. Warto przy tym odróżnić lidera od wizjonera. Ktoś może mieć wizję, a ktoś inny potrafi ją wdrożyć. Czasem jedna osoba łączy obie role.

Głos jest objawem, nie źródłem problemu

Co dzieje się z liderem, który podczas ważnego spotkania nagle traci swobodę?

Często zmianę uruchamia drobny sygnał: po raz kolejny ktoś mówi „możesz głośniej?”, człowiek dostaje nową rolę albo ma reprezentować firmę na spotkaniach międzynarodowych. Zna angielski, ale wydaje mu się, że środkowoeuropejski akcent zdradza niższy status. Sam pozycjonuje się niżej, chociaż biznesowy angielski jest językiem międzynarodowym, a nie konkursem na idealny akcent.

Momentem, w którym warto rozpocząć pracę, jest doświadczenie, że pod wpływem presji tracę dostęp do tego, co naprawdę potrafię. Jestem specjalistą, dyrektorem, naukowcem albo prelegentem, a po spotkaniu myślę: „Wypadłem poniżej własnego poziomu”. Im wyższe stanowisko i większa stawka, tym bardziej decydują drobiazgi. Człowiek często mówi: „Treść była poprawna, ale sposób, w jaki mówiłem, to nie byłem ja”.

Czy każdy może zmienić sposób, w jaki brzmi pod presją?

Tak – każdy, kto naprawdę chce to zmienić. Zdanie „ja już tak mam” oznacza jedynie: pracuję na konkretnym programie. Kiedy pojawia się stres, wysycha gardło, ciało sztywnieje, a głos robi się płytki. Człowiek słyszy własne napięcie i traci szacunek do siebie. To objawy braku regulacji układu nerwowego.

Oczywiście istnieją też problemy techniczne: nieprawidłowe podłączenie oddechu, głos, który po godzinie pracy siada, albo niewykorzystany rezonans. Nad tym również pracujemy. Z każdym głosem można coś zrobić, ale nie chodzi o to, aby każdy brzmiał nisko.

Dlaczego porównujesz człowieka do instrumentu?

W orkiestrze mamy kontrabas i skrzypce. Skrzypce nigdy nie zabrzmią jak kontrabas – i odwrotnie. Każdy instrument ma jednak w swoim paśmie dół, średnicę i górę. Chodzi o to, aby brzmiał pełnym pasmem. Wtedy brzmi szlachetnie, przekonująco i ma wpływ.

Niski głos może być zatubowany, pozbawiony emocji i czytelności. Czasem człowiek z potężnym basem zaczyna brzmieć naprawdę dobrze dopiero wtedy, kiedy proszę go, aby czytał trochę wyżej. Są też świetni lektorzy o wyższych głosach, których słucha się z przyjemnością, bo ich głos jest odblokowany i spójny. Głos ma brzmieć dobrze, niekoniecznie nisko.

Kiedy głos przestaje być problemem?

Kiedy człowiek ma wyregulowany układ nerwowy, jest pogodzony ze sobą, spójny i autentyczny. Wie, dlaczego stoi przed ludźmi, co ma im do powiedzenia i jaką wartość wnosi. Wtedy głos staje się narzędziem. Jeśli wewnątrz panuje rozedrganie, głos jest jego objawem.

Podobnie z gestami. Możemy wychwycić nieuświadomiony ruch, który w danym kontekście wysyła błędny komunikat, ale trwałej zmiany nie osiąga się przez mechaniczne wyuczenie pozycji dłoni. Ludzie przychodzą i mówią: „Zrób coś z moim głosem, naucz mnie gestów, żebym był nowym specjalistą”. Tymczasem problem znajduje się gdzie indziej. Jeżeli dokopiemy się do źródła, zmiana jest trwała. Powierzchowne zachowania rozsypią się przy mocniejszym stresie. Zmiana przeprowadzona od środka pozostanie nawet wtedy, gdy przyjdzie najtrudniejsza sytuacja.

Dziękuję za rozmowę