Michał Styś: Sama fundacja rodzinna nie wystarczy. Potrzebna jest strategia na pokolenia

Michał Styś należy do najbardziej rozpoznawalnych postaci łódzkiego rynku nieruchomości. Architekt, menedżer i wieloletni szef OPG Property Professionals jest twórcą koncepcji OFF Piotrkowska Center – jednego z najważniejszych projektów rewitalizacyjnych w Łodzi. Dziś rozwija działalność firmy w kierunku profesjonalnego zarządzania nieruchomościami, majątkiem rodzinnym oraz projektami inwestycyjnymi.

W rozmowie Michał Styś, opowiada o tym, że polskie firmy rodzinne wchodzą dziś w bardzo ważny etap. Pokolenie, które budowało biznesy po transformacji ustrojowej, zaczyna myśleć o sukcesji, a coraz więcej rodzin szuka sposobu na profesjonalne zarządzanie zgromadzonym majątkiem. O tym, czym różni się fundacja rodzinna od family office, dlaczego nieruchomości pozostają ważnym elementem rodzinnych portfeli i jak przez ostatnie lata zmieniło się OPG Property Professionals, mówi Michał Styś.

Z Michałem Stysiem, prezesem OPG Property Professionals i twórcą OFF Piotrkowska Center, rozmawia Błażej Kronic, KNews.pl.

Błażej Kronic: Zacznijmy może od fundacji rodzinnych i family offices. Przed naszą rozmową przypominałem sobie nasze pierwsze spotkania i to, jak to wszystko się zaczynało. Trudno nie spojrzeć na obecny moment z szerszej perspektywy. Bo pojawienie się fundacji rodzinnych i profesjonalnego zarządzania majątkiem jest chyba po prostu efektem rozwoju kraju.

Michał Styś: Tak. To jest efekt tych wszystkich lat, kiedy pierwsze pokolenie budowało kapitał, a teraz zaczyna z niego korzystać. Drugie pokolenie powoli staje się beneficjentem transformacji z końca lat osiemdziesiątych i początku dziewięćdziesiątych.

Wtedy rodzice dzisiejszych sukcesorów tworzyli firmy, często bardzo duże, działające w najróżniejszych branżach.

I dziś pierwsza generacja stoi przed wyzwaniem sukcesyjnym, czyli przed pytaniem: komu i w jaki sposób przekazać stery? Szczególnie że bardzo wiele tych przedsiębiorstw wyrosło na modelu opartym niemal w całości na założycielu. Na jego sposobie zdobywania kontraktów, zarządzania ludźmi, organizowania całej firmy.

Często wszystko było zbudowane wokół jednej osoby.

Dziś, po zmianie prawa i pojawieniu się fundacji rodzinnych, wiele osób patrzy na nie przede wszystkim jak na narzędzie optymalizacji podatkowej. Tymczasem u podstaw tego rozwiązania jest coś znacznie większego. To model, który w Luksemburgu, Szwajcarii, Francji czy Niemczech buduje się od dziesięcioleci, a nawet od setek lat.

Polska ma dziś szansę wejść w ten proces. Procentowo jesteśmy jednym z krajów, w których bardzo szybko rośnie liczba najzamożniejszych ludzi.

Błażej Kronic: Właśnie do tego chciałem nawiązać. Knight Frank opublikował raport pokazujący, że liczba bardzo bogatych osób w Polsce rośnie procentowo bardzo szybko. Oczywiście startujemy z relatywnie niskiego poziomu.

Michał Styś: Tak, ale mimo wszystko jesteśmy dziś w wyjątkowym momencie historii kraju. Tytuł „Złoty wiek”, użyty przez profesora Marcina Piątkowskiego, nie jest przypadkowy. Tak naprawdę wygląda na to, że ostatnie trzydzieści lat było najlepszym okresem gospodarczym w historii Polski.

fot.: Archiwum OPG. Biurowiec Teal, OFF Piotrkowska Center zarządzany przez OPG Property Professional

Sukcesja: fundacja rodzinna to dopiero początek

Błażej Kronic: Tak, ale chyba dopiero zaczyna do nas docierać, że rzeczywiście jesteśmy krajem, który dogania państwa średniozamożne. Wróćmy jednak do sukcesji.

Jeszcze kilka lat temu dużo mówiło się o tym, że nadchodząca fala sukcesji może być dla polskich firm poważnym problemem. Pan zna to środowisko i patrzy na nie szerzej. Nie we wszystkich rodzinach dzieci chcą iść śladem rodziców.

Czy fundacja rodzinna ma być w takiej sytuacji czymś w rodzaju poduszki bezpieczeństwa?

Michał Styś: Fundacja rodzinna jest dopiero początkiem. To struktura prawna, natomiast obok niej musi powstać family office, czyli struktura odpowiedzialna za podejmowanie decyzji i zarządzanie majątkiem oraz wszelkie inne czynności związane z funkcjonowaniem rodziny.

Niedawno „Puls Biznesu” pisał o tym, że dwóch byłych wiceprezesów PKO TFI ma zarządzać family office Dominiki Kulczyk. Ten przykład dobrze pokazuje, że sama fundacja nie wystarcza.

Chodzi o to, żeby majątek nie tracił na wartości również wtedy, kiedy kolejne pokolenie nie chce kontynuować podstawowego biznesu.

Dziecko właściciela firmy nie musi przecież chcieć produkować uszczelek tylko dlatego, że jego ojciec czy matka zbudowali na tym duże przedsiębiorstwo. Może być lekarzem, naukowcem, artystą, może pracować za granicą. I powinno mieć taką możliwość.

Jednocześnie firma zbudowana przez rodziców może nadal działać. Może być zarządzana przez profesjonalnych menedżerów i dalej rozwijać swoją podstawową działalność.

W family office pracuje zazwyczaj dyrektor inwestycyjny, ktoś odpowiedzialny za kwestie prawne, specjalista od ryzyka, czasem aktuariusz. Jest też administracja, która zadba o ubezpieczenia, opiekę medyczną, bilety, podróże, organizację wakacji, ale też często – jak w przypadku rodziny Ole Kirka Christiansena założyciela firmy LEGO, dziś prowadzonej przez family office KIRKBI – działalność społeczną czy filantropijną.

Bo family office nie zajmuje się wyłącznie inwestowaniem pieniędzy. Odpowiada za szeroko rozumiany dobrostan rodziny i wkład w życie lokalnej społeczności.

Część inwestycyjna obejmuje najczęściej akcje, obligacje, gotówkę, ale również nieruchomości. A nieruchomości są w Polsce bardzo lubianym sposobem przechowywania kapitału. To inwestycje raczej defensywne. Dobrze chronią przed inflacją, choć nie zawsze przynoszą najwyższe stopy zwrotu.

Family office porządkuje majątek rodziny

Błażej Kronic: A jak wygląda świadomość tych mechanizmów wśród ludzi, którzy mają firmy i dysponują już większym kapitałem? Rozumiem, że zarządzanie nieruchomościową częścią takich majątków jest dziś jednym z obszarów działalności OPG.

Michał Styś: Tak. Zarządzamy projektami i strategiami nieruchomościowymi w ramach bardziej holistycznego podejścia, które można określić jako Real Assets-To-Wealth.

Oczywiście nie robimy wszystkiego sami. Współpracujemy z podmiotami specjalizującymi się w podatkach, prawie czy strategiach inwestycyjnych. My odpowiadamy za część nieruchomościową.

Family office jest często takim podmiotem nadrzędnym wobec rodziny. Łącznikiem, który tłumaczy wskaźniki typu cash multiple, IRR czy ROE na język realnych korzyści. Bo członkowie rodziny nie zawsze chcą operować językiem finansowym. Chcą po prostu wiedzieć, co dana inwestycja oznacza dla ich majątku, bezpieczeństwa i przyszłości, ale też lokalnej społeczności.

Pracujemy zarówno z takimi strukturami, jak i bezpośrednio z rodzinami. Polskich rodzin, które zaczynają myśleć w ten sposób, jest coraz więcej. Natomiast nasze największe doświadczenie pochodzi ze współpracy z podmiotami rodzinnymi i family offices ze Szwajcarii, Irlandii, Holandii czy Niemiec.

Błażej Kronic: Czyli zarządzacie nieruchomościową częścią ich kapitału?

Michał Styś: Tak. I coraz częściej zgłaszają się do nas również polskie podmioty.

fot.: Biurowiec LIXA D, Warszawa. Archiwum OPG — Reprezentowany przez OPG Property Professionals, szwajcarski fundusz rodzinny nabył od Yareal budynek biurowy LIXA D przy ul. Giełdowej 5, w samym sercu biznesowego centrum stolicy.

Nieruchomości mają budować wartość na pokolenia

Błażej Kronic: Jaki jest potencjał polskiego rynku w tym obszarze?

Michał Styś: Nieruchomości są ciekawym elementem portfela, bo dobrze nadają się do budowania długofalowego majątku. Takiego, który jest odporny na inflację i ma przetrwać nie tylko kilka lat, ale całe pokolenia.

Podstawowym biznesem rodziny może być fabryka, linia produkcyjna i teren wokół zakładu. Ale oprócz tego rodzina często ma działki, mieszkania, kamienice czy budynek biurowy, który kiedyś kupiła okazyjnie, bo ktoś go polecił.

Do tego dochodzą jakieś domki na Pomorzu, teren nad jeziorem na Mazurach, działka w górach z kilkoma budynkami albo mieszkania w różnych miastach.

I w pewnym momencie okazuje się, że ten majątek jest duży, ale pracuje nieefektywnie.

Część aktywów generuje przychód, część nie. Niektóre wymagają dużych nakładów. Inne są trzymane właściwie bez żadnej konkretnej strategii.

Zatrudnienie odpowiednich ludzi pozwala uporządkować ten majątek i zmienić strukturę inwestycji tak, żeby rzeczywiście służyła budowaniu wartości na kolejne pokolenia, ale dużo łatwiej i taniej jest zatrudnić zewnętrzną firmę dysponującą know-how oraz zwinnym zespołem, niż managerów wewnątrz struktury firmy rodzinnej.

Błażej Kronic: A zarządzacie tymi nieruchomościami wyłącznie w Polsce czy również za granicą?

Michał Styś: Wyłącznie w Polsce. Działamy w Warszawie, najwięcej projektów mamy w Łodzi, ale patrzymy też na inne duże miasta.

Błażej Kronic: Polska jest dziś atrakcyjnym miejscem dla tego typu inwestycji?

Michał Styś: Tak, przede wszystkim dlatego, że Polska bardzo szybko się zmienia. Nadal jesteśmy jednym z niewielu krajów Unii Europejskiej, które rozwijają się w takim tempie.

I nawet demografia, mimo wszystkich problemów, paradoksalnie wygląda u nas ciągle lepiej niż u części naszych bezpośrednich sąsiadów.

Błażej Kronic: Powiedział pan, że sama fundacja rodzinna nie wystarcza. Rozumiem jednak, że próg wejścia do profesjonalnego family office jest znacznie wyższy.

Michał Styś: Zdecydowanie. Samo stworzenie struktury prawnej nie rozwiązuje problemu ochrony majątku i budowania go na przyszłość.

To trochę tak, jakby uznać, że zdanie egzaminu na prawo jazdy oznacza, że ma się samochód. Nie. Samochód trzeba jeszcze kupić, mieć pieniądze na paliwo, ubezpieczenie i późniejsze utrzymanie.

Podobnie jest z family office. To konkretna struktura i konkretne koszty.

W Stanach Zjednoczonych działa ponad pięć tysięcy family offices, bardzo różnych pod względem wielkości. Utrzymanie własnego single family office, czyli biura obsługującego tylko jedną rodzinę, jest jednak kosztowne.

Trzeba zatrudnić dyrektora inwestycyjnego, specjalistę od ryzyka, prawników i administrację. A wynagrodzenia rosną.

Jeżeli aktywów jest zbyt mało, procentowy koszt utrzymania całej struktury staje się zbyt wysoki. Może wręcz pochłaniać znaczną część zwrotów z inwestycji.

Dlatego formuła single family offices się kurczy, a rośnie znaczenie multi family offices, czyli podmiotów, które obsługują kilka rodzin.

Oczywiście każda rodzina jest inna, więc to również nie jest proste. Ale coraz więcej obszarów można dziś outsourcować. Sztuczna inteligencja pomaga optymalizować procesy i sprawia, że jedna osoba może wykonywać więcej pracy.

Błażej Kronic: Czyli zyskują na znaczeniu zewnętrzne, wyspecjalizowane firmy?

Michał Styś: Tak. Nowoczesna gospodarka cały czas przechodzi przez okresy outsourcingu i insourcingu.

Obecnie w sektorze family office sztuczna inteligencja sprzyja zwiększaniu skali outsourcingu. I właśnie dlatego pojawiają się takie podmioty jak nasz. Mamy określoną wiedzę, doświadczenie i kompetencje w bardzo konkretnej niszy, czyli w nieruchomościach.

W pozostałych obszarach współpracujemy z firmami, które nas uzupełniają.

Błażej Kronic: Od dawna działacie w takim modelu?

Michał Styś: W obecnym modelu działamy stosunkowo od niedawna. Wcześniej współpracowaliśmy z podmiotami rodzinnymi, ale bardziej na wyłączność. Teraz przechodzimy w kierunku modelu multi.

To pozwala lepiej mierzyć wyniki, prognozować je i dostarczać w takiej formie, jakiej wymaga się na poziomie decyzji inwestycyjnych.

Błażej Kronic: Na wyłączność, czyli byliście związani z jedną konkretną rodziną?

Michał Styś: Tak. Z jedną rodziną irlandzką.

fot.: Archiwum OPG — OFF Piotrkowska Center

OPG: od dewelopera do zarządzania aktywami

Błażej Kronic: Pamiętam nasze pierwsze spotkanie. To było mniej więcej w latach 2008–2010, czyli około szesnaście lat temu.

Wtedy postrzegałem pana przede wszystkim jako dewelopera. OPG dopiero wchodziło na rynek. Dzisiaj nie jesteście już tylko deweloperem. Jak firma zmieniła się przez ten czas?

Michał Styś: Najprościej mówiąc, zarządzamy dziś projektami deweloperskimi oraz aktywami nieruchomościowymi – czyli przynoszącymi stabilne i trwałe przychody.

Pierwszym obszarem jest doradztwo inwestycyjne w zakresie nieruchomości. Drugim są projekty deweloperskie, które są obarczone większym ryzykiem, ale mogą też przynosić wyższe zwroty.

Trzecim obszarem jest asset management, czyli zarządzanie nieruchomościami, które już generują przychód albo mają go generować. W tym przypadku zwroty są zwykle niższe niż w projektach deweloperskich, ale też bardziej stabilne.

Najważniejsze filary naszej działalności to więc advisory, property development i property management.

Błażej Kronic: Kiedy zaczęliście się zmieniać? Rozumiem, że rynek właściwie wymusił tę transformację.

Michał Styś: Rynek rósł i nadal rośnie. Zwiększało się też zainteresowanie profesjonalnym zarządzaniem aktywami i projektami związanymi z nieruchomościami.

Początkowo pochodziło ono głównie od inwestorów zagranicznych. Dziś coraz większe zainteresowanie wykazują także inwestorzy polscy.

Szczególnie rodziny, które widzą sens w tym, żeby część swojego kapitału lokować w nieruchomościach. Nie zawsze po to, żeby osiągnąć maksymalny możliwy zwrot, ale żeby utrzymać wartość majątku.

Błażej Kronic: Jak w takim razie wygląda obecny model działania OPG?

Michał Styś: W ramach zarządzania projektami deweloperskimi zajmujemy się również sprzedażą mieszkań i lokali.

Mamy też część finansową, w której organizujemy finansowanie bankowe. Chodzi między innymi o ograniczanie udziału kapitału własnego, czyli equity, inwestowanego w konkretny projekt, co pozwala zwiększać ROE lub IRR.

Podobnie działamy w przypadku nieruchomości, które już przynoszą przychód albo mają go przynosić. Organizujemy finansowanie bankowe lub private debt, prowadzimy też proces wynajmu lub sprzedaży nieruchomości.

Dwa podstawowe filary to zarządzanie projektami deweloperskimi i zarządzanie nieruchomościami. Uzupełnia je doradztwo inwestycyjne.

Chodzi o to, żeby zbudować strategię spójną z wizją konkretnego family office lub po prostu rodziny.

Trzeba też pamiętać, że błąd przy inwestycji w nieruchomości może bardzo dużo kosztować. To są „heavy assets”, czyli aktywa wymagające zaangażowania dużych kwot.

Nawet pozornie niewielki błąd może boleć znacznie bardziej niż przy inwestycjach w startupy, gdzie jednostkowe zaangażowanie kapitałowe bywa mniejsze.

fot.: Archiwum OPG — OFF Piotrkowska

Łódź, dywersyfikacja i projekty wielofunkcyjne

Błażej Kronic: A jeśli chodzi o kierunek rozwoju firmy?

Michał Styś: Strategicznie widzimy potrzebę wychodzenia poza Łódź i dalszej dywersyfikacji. Family offices też chcą dywersyfikować swoje portfele. Nie chcą mieć wszystkiego w jednym mieście czy w jednym typie nieruchomości. Jednocześnie widzimy rosnące zainteresowanie Łodzią.

Duże znaczenie mają tutaj projekty infrastrukturalne, które są przygotowywane, czyli kolej dużych prędkości w układzie Y, a w przyszłości Port Polska. Kolej dużych prędkości jest prawdopodobnie najważniejszym elementem, bo infrastrukturalnie łączy różne ośrodki i pozwala budować między nimi efekt symbiozy.

W Polsce mamy miasta, które rozwijały się w bardzo różnym tempie. Wrocław czy Kraków historycznie rozwijały się bardzo dobrze, abstrahując już od Warszawy. Łódź i Poznań rosły pewnie wolniej, choć dwadzieścia czy trzydzieści lat temu Poznań rozwijał się szybciej niż Wrocław.

Błażej Kronic: W jakich niszach rynku nieruchomości widzi pan dziś największy potencjał?

Michał Styś: Coraz większe znaczenie mają wyspecjalizowani doradcy, którzy rozumieją bardzo konkretne nisze rynku.

Jedną z nich są projekty wielofunkcyjne.

Dobrym przykładem jest OFF Piotrkowska Center, przy realizacji którego popełniliśmy pewnie też wiele błędów. Ale to właśnie na błędach człowiek się uczy. Dziś możemy zaoferować naszą wiedzę innym.

Błażej Kronic: To prawda. Dziękuję za rozmowę.